Doubler le résultat en supprimant la hiérarchie... dans l'aéronautique !

mars 10, 2025

Darío González est “un cas rare : un boss qui a voulu cesser d’en être un.”

Darío González (photo : profil LinkedIn)

Darío est l’ancien PDG d’Indaero, une entreprise des secteurs aéronautique et médical. Depuis juillet 2023, il est responsable du développement commercial.

Et il n’a plus de pouvoir hiérarchique sur d’autres salariés.

Le piège dans lequel tu peux tomber en lisant cette newsletter ? Trouver toutes les raisons pour lesquelles ça ne pourrait pas fonctionner pour toi.

Sois une exception : demande-toi quelles sont tes certitudes qui pourraient te priver d’une transformation si radicale et productive. (indice : elles commencent par “oui mais”)

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Au menu :

Résultats de ce changement historique pour Indaero
Les chiffres ne racontent pas tout : exemple d’une opportunité qui aurait pu être une contrainte insoluble
L’oeuf et la poule : des résultats qui sont aussi des moyens
Ce n’est pas magique : c’est méthodique.
“La jungle”, le scepticisme, le chaos… 8 défis à relever
Les activités d’Indaero
“Oui mais…”

Résultats

Commençons par la fin.

18 mois après le lancement de la bascule de l’entreprise dans un nouveau système de management “No Boss” (juillet 2023 - janvier 2025), les résultats financiers font envie :

CA : 2,2 ➜ 3+ M€ (+36%)
Résultat (EBITDA) : 470k ➜ 800+ k€ (+70%)

Et il n’y a pas qu’Indaero. En Espagne se trouve aussi le groupe NER (Nuevo Estilo de Relaciones : “Nouveau Style de Relations”), leader en self-management. NER est un groupe 2.000 salariés dans 60 pays, en équipes automanagées. Aperçu de leurs résultats :

Les résultats du groupe NER : un rêve pour beaucoup de dirigeants.

Les chiffres ne racontent pas tout

Quatre mois après le début de la transformation d’Indaero, une grosse commande est arrivée, trop importante pour l’unique shift. Autrefois, cela aurait déclenché d’interminables réunions de direction, des calculs d’heures supplémentaires et de la frustration.

Au lieu de cela, quelque chose de différent s’est produit. L’équipe est allée voir Dunia, la leader de la nouvelle démarche, pour lui demander quoi faire.

Sa réponse ?

« C’est à vous de décider. Réunissez les bonnes personnes et trouvez une solution. »

Deux jours plus tard, ils avaient une solution : ajouter une équipe supplémentaire.

Pas de managers qui dictent. Pas de négociations sur les heures supplémentaires.

Juste une équipe autogérée qui prend la décision de satisfaire les clients, de développer l’entreprise et d’augmenter sa part de profit.

L’œuf et la poule

D’autres changements sont à la fois des résultats et des moyens de cette mue :

(Situation en juillet 2023 ➜ Situation en janvier 2025)

Structure : 5 couches hiérarchiques ➜ 7 équipes autonomes
Décision : les boss décident ➜ alignement via des représentants choisis
Transparence financière : limitée ➜ totale
Partage du profit : 0% ➜ 25% pour tous les salariés
Salaires : 4% sous la moyenne nationale ➜ 20% au-dessus de la moyenne nationale
Salariés dans un rôle leader : 20% ➜ 52%
Femmes dans un rôle leader : 18% ➜ 62%

+70% de résultat comptable “malgré” 24% d’augmentation moyenne des salaires ?!

“Malgré” ou “grâce à” : on est là au coeur du sujet.

Ce n’est pas magique : c’est méthodique.

Loin de moi l’idée de vendre un rêve presse-bouton : tout ça a demandé de l’expérience, des convictions, des méthodes, une boussole claire et beaucoup d’énergie.

Krisos (le fond de transformation) et Corporate Rebels (l’équipe à l’origine de Krisos) sont très généreux dans les informations qu’ils partagent à propos de ce grand projet.

Pim De Morree, co-fondateur de Corporate Rebels et de Krisos, ne s’en cache pas : “Attention : ce processus semble aujourd’hui beaucoup plus simple qu’il ne l’a été en réalité.”
(sans blague… 😅)

Les grandes étapes :

Darío González et le fond de transformation Krisos conviennent d’avancer ensemble vers la cession d’Indaero à Krisos.
Octobre 2022 : Krisos présente sa vision et sa méthode aux salariés. 87% des salariés votent en faveur de la transformation. “Nous nous assurons que les salariés veulent cette transformation autant que nous la voulons.”
Juillet 2023 : l’acquisition est actée. “Entretiens individuels avec tous les salariés pour comprendre leurs challenges, frustrations et aspirations.”
Dunia, leader de la transformation, note plus tard dans son journal : “Ces conversations ont clairement montré que les gens se sentaient coincés. Ils voulaient plus d’autonomie et de prise en main, mais ils ne savaient pas comment y parvenir.”
“D'août à décembre 2023, nous avons abordé la partie la plus visible et la plus perturbatrice de la transformation : la suppression complète de la hiérarchie. Grâce à un processus collaboratif, l'équipe a conçu et mis en œuvre une nouvelle structure en seulement deux mois.”
Les gens pensent souvent que les organisations autogérées sont créées en supprimant simplement la hiérarchie. Ce n’est pas le cas. Les structures hiérarchiques supprimées doivent être remplacées par des structures peer-to-peer. Sans elles, vous ouvrez la porte au chaos absolu.
Novembre 2023 à mai 2024 : développement des personnes et des équipes. “Nous nous sommes concentrés sur la partie la plus difficile de la transformation : le changement d’état d’esprit.” De nombreuses formations sont organisées :
1. Sociocracy 3.0 pour prendre des décisions sans managers
2. Gestion des tensions de manière non-hiérarchique
3. Visites d’entreprises du groupe NER (cf. partie “Résultats”)
4. Leadership et résolution de conflit pour prospérer dans un système décentralisé
5. Intelligence émotionnelle pour renforcer la communication et la collaboration
Un employé résume ainsi l’étape de formation : “Au début, je détestais ça. J’avais l’habitude qu’on me dise quoi faire. Mais maintenant, je me sens plus responsable et plus épanoui que jamais auparavant.”
Depuis mai 2024 : perfectionnement, croissance et développement continus

“La jungle”, le scepticisme, le chaos… 8 défis à relever

Au fil de ce qu’ils partagent, les acteurs de la mue d’Indaero sont très clairs sur les problèmes rencontrés lors de la transformation radicale d'Indaero en une organisation autogérée :

Scepticisme des employés : lors de la présentation du projet aux employés, certains étaient hésitants. Par exemple, un ingénieur a exprimé son doute : "J'aime l'idée mais je ne vois pas comment cela va fonctionner. Qui prendra la responsabilité ?".
Chaos temporaire après la suppression de la hiérarchie : lorsque cinq niveaux hiérarchiques ont été supprimés et remplacés par sept équipes autogérées, il y a eu une période de confusion.
Difficulté d’adaptation des anciens managers : les anciens managers ont dû abandonner leur contrôle et réintégrer les équipes en tant qu’égaux. Certains ont eu du mal à lâcher prise.
Problèmes liés à la prise de décision collective : sans managers, il a fallu instaurer de nouveaux processus de gouvernance et de prise de décision. Un mauvais encadrement aurait pu conduire à une absence de leadership clair ou à des décisions trop lentes.
Apprentissage de la gestion des conflits sans hiérarchie : les tensions entre employés, auparavant arbitrées par des supérieurs, devaient désormais être gérées de manière autonome. Les conflits auraient pu paralyser la nouvelle organisation.
Résistance au principe de transparence totale : la mise en place d’une transparence radicale, notamment sur les finances et les salaires, a nécessité un travail important pour convaincre les employés que cela bénéficierait à tout le monde.
Confusion et désorientation initiales ("La jungle") : durant les premiers mois de transformation, l’entreprise a connu une période difficile surnommée "la jungle". Les employés se sentaient perdus et frustrés car les anciennes règles avaient disparu sans que les nouvelles ne soient encore totalement stabilisées.
Gestion des phases de transition sans précédent : l’entreprise n’avait pas de modèle exact à suivre et devait constamment ajuster ses nouvelles méthodes de fonctionnement. L’absence de repères clairs a parfois rendu le processus éprouvant.

Malgré ces défis, les témoignages des salariés et les résultats chiffrés montrent que la transition vers l’autogestion est une réussite croissante.

Les activités d’Indaero

Entreprise espagnole des secteurs aéronautique et médical, Indaero indique 4 domaines d’activités sur son site :

Signalisation : “étiquettes conçues pour répondre aux normes, garantissant durabilité et sécurité opérationnelle.”
Protection : “nous concevons et fabriquons des solutions de protection à l'aide de matériaux légers tels que des textiles, des polymères, des mousses et des composants imprimés en 3D.”
Intérieurs : “Indaero est un expert dans la conception, la fabrication et l’intégration d’intérieurs d’aéronefs de haute qualité.”
Métal : “expert en usinage, soudage, formage et assemblage de composants métalliques conformes aux réglementations aéronautiques et spatiales : consoles, panneaux de contrôle, boîtiers, intérieurs, structures et outillages avec des finitions de précision.”

“Oui mais…”

Tout ça est tentant mais tu vois surtout les obstacles qui se dressent devant toi. Tu ne sais pas par où commencer. Tu ne vois pas comment t’y prendre.

C’est normal : on ne peut pas relever des défis inédits avec les méthodes habituelles.

Si tu veux être catalysé dans ta réflexion, prends un rendez-vous de clarification. Sans engagement. Tant mieux si le rendez-vous t’est utile et qu’on s’en tient là. Tant mieux aussi si on bosse ensemble ensuite.

“Action Today.” Churchill
(voir 2 Secondes)

Sources :

La Sève 🌳

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